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理想の人事制度を構築する2つの方法  ―イノベーションコラム「長山宏のああ感動」 vol.016

株式会社カクシン
代表取締役 公認会計士 税理士 中小企業診断士
長山 宏

最近、我々のお客様が抱えている大きな問題に、人事に精通している、いわばプロといえる方々が社長の言う事を聞かずに、社長の方針を歪めてしまっていることがあります。本当のプロであれば社長の意図を汲み、経営理念や経営戦略を具現化するのに必要な行動が取れるよう、人事制度を設計できるはずであり、問題が起こるはずがないのです。

しかし、問題児は自分の技術に凝り固まっており、変える気持ちがないので社長が誤っているとして対立したり、誤った制度を作り会社に害を与えてしまうのです。

今回はこの問題について、なぜそうなってしまうのか注目しながら改善の方向性を考えてみたいと思います。

イノベーションコラム「長山宏のああ感動」

このコラムでは長山宏が日々の実務の中で感動した事を、つれづれなるままに文章にしたため、掲載をしていきます。

視野の狭さの問題

一般的にプロと言われる人達は自分の狭い分野についての見識は深いのですが、全体としての経営の見識が不十分なため、自分の判断で制度設計をすると誤ってしまいます。経営において人事は経営そのものとも言える重要なテーマですので、経営理念、経営戦略そして人材ビジョンが無ければとても制度設計出来るものではありません。特に「どのような人材を育てたいかという人材ビジョンが各機能、各階層別に明確になっていなければ誤った制度を作ってしまいます。そして残念ながら人材ビジョンが明確な会社は少ないので、自称プロが幅を効かせてしまうのだと思います。

結果評価による問題

人事評価基準で問題なのは、プロセス評価ではなく結果評価の基準が中心的になっているために防衛本能を働かせ、不正や報連相のゆがみを引き起こしてしまうことです。人が育つには良い仕事を多く体験しなければなりませんので、評価すべきは人の能力に応じて仕事を設計し、権限委譲をし、自立して仕事をやり切れるように厳しく部下に接することが出来る人材です。当然会社の方針に従い、その具現化を推進出来る人材でなければなりません。しかし結果評価をするため自分の判断で「出来ない」と思われる人をつぶし、自分がスターになり、部下を育てられない人を評価してしまいがちです。時代は変わり、単一分野の専門家は通用しなくなりました。プロジェクトで多くの専門家がコンセンサスを得る方法へと変化していかないのがこの問題につながっているのだと思います。

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長山 宏

91年三優監査法人入社、97年三優BDOコンサルティング(株)取締役就任を経て現在に至る。京セラの稲盛名誉会長を師と仰ぎ、「社長が変われば全てが変わる」という標語のもと活動中。

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