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知っておきたい!管理会計が利益率を抜本的に変える理由―イノベーションコラム「長山宏のああ感動」 vol.021

株式会社カクシン
代表取締役 公認会計士 税理士 中小企業診断士
長山 宏

私は経理部・財務部・総務部・人事部・情報システム部などの管理部門は、経営資源である人・物・金・情報を調達・管理・育成・評価・循環させながら、全社的な視野で有効活用する為の機能を受け持っていると考えています。

イノベーションコラム「長山宏のああ感動」

このコラムでは長山宏が日々の実務の中で感動した事を、つれづれなるままに文章にしたため、掲載をしていきます。

管理会計が利益率を抜本的に変える

日本企業は財務会計中心で、管理会計はなぜかあまり活用できていません。その為に、たかだか経常利益が3%~5%程度しか上がっていないのだと思います。上場企業ですらまともに商品別・顧客別採算性を粗利益段階及び営業利益で把握しており、その数値を基に戦略立案し、目標管理をしている会社は驚くほど少ないのです。

今回は、なぜそうなってしまうのか、どうすれば良いかについて考えてみたいと思います。

1.なぜそうなのか

まず、経営者が欲しい情報を定義しない、定義出来ない点が挙げられます。経営者の多くは会計が苦手で、「このデータを見たい」と強く要求出来ない点が挙げられます。システム上、欲しいデータを取るには、業務プロセスの整備とコード番号の設定が必要になるので、経営を分からない現場の抵抗に屈してしまう点が挙げられます。

次に、日本人は真面目なので、当らずとも遠からずの厳密では無い数値で、原価計算や活用を行えないので、かえって実体が見えない状況を作ってしまっていると思います。

2.どうしたら良いか

原価計算は「当らずとも遠からず」で良いので、一定期間の時間測定、経費測定を行い、予定原価(配分比率)を求めて原価配分します。測定は2週間も行えば、ほぼ当らずとも遠からずの比率が得られ、十分活用できます。販管費の按分も、顧客別対応時間を測定し、人件費の配分をすることで、顧客別、収益性が示せます。多くの会社では、商品別売り先を誤っている為に、「労多くして益少なし」の状態に陥っています。

「働けど、働けど、我が暮らし楽にならず」は管理会計を十分活用せずに、売り上げのみの経営になっているためです。社員が可哀想ですし、商品も可哀想です。商品ごとに利益が取れる売り先をしっかりと定めて、より効果的に商売をすることが必要です。

横並びはいけません。殆どの会社は5%が限度(?)という固定観念に縛られています。個別に分析すれば、10%~20%利益が上がっているチャネルは多くあります。

分析してみましょう。

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長山 宏

91年三優監査法人入社、97年三優BDOコンサルティング(株)取締役就任を経て現在に至る。京セラの稲盛名誉会長を師と仰ぎ、「社長が変われば全てが変わる」という標語のもと活動中。

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